PENGGERAK PERUBAHAN

 

PENGGERAK PERUBAHAN

Perubahan organisasi tidak terjadi di luar perkiraan organisasi tersebut. Hal ini dibantu prosesnya oleh sejumlah tenaga yang pertama kali mencetuskan perubahan dan kemudian berekasi terhadap perubahan itu. Tanda-tanda untuk melakukan perubahan biasanya berasal dari lingkungan atau tempat pemasaran organisasi. Beberapa tanda tersebut bisa saja berupa pergerakan yang pesat dari pesaing bisnis, dari teknologi yang baru dan karena adanya perubahan peraturan pemerintahan. Kekeliruan atau kesalahan pemimpin dalam mengelola organisasi juga bisa merupakan tanda dibutuhkannya perubahan. Apapun sumbernya, tanda-tanda tersebut diperlukan untuk diperhatikan oleh organisasi.

Terlalu sering tanda-tanda perubahan terjadi tanpa diperhatikan oleh pemimpin organisasi. Atau para pemimpin mungkin menerima suatu tanda untuk perubahan dan berekasi tanpa memiliki pemahaman dalam menerapkannya, atau yang lebih buruk lagi menerima tanda perubahan tanpa memahami perubahan yang terjadi pada organisasinya. Kelemahan ini membatasi kemampuan para pemimpin untuk menjelaskan perubahan yang diperlukan dan menjelaskan apa yang dihasilkan oleh perubahan itu. Bagaimanakah para pemimpin mengeksplorasi tanda-tanda ini dan secara tepat menginterpretasikan maksudnya ? Bagaimana mereka bisa lebih yakin bahwa mereka menginginkan perubahan pada organisasi mereka sesuai dengan jalan yang benar-benar mereka butuhkan ?

Berdasarkan pengalaman yang ada, bahwa biasanya para pemimpin akan mulai untuk membiasakan diri untuk memperhatikan trend yang ada dalam perubahan lingkungan, dan dari hal ini akan menciptakan strategi bisnis yang baru. Bagaimana pun juga, pengalaman membuktikan bahwa kebanyakan para pemimpin tidak membawa perubahan yang mereka perlukan lebih jauh lagi. Mereka kurang paham terhadap lingkup perubahan yang diperlukan untuk menghasilkan keluaran bisnis yang mereka perlukan.

Sangatlah penting bagi para pemimpin untuk memahami perubahan apa yang dibawa. Penting juga untuk memahami keseluruhan pergerakan untuk perubahan pada saat ini dan mampu untuk merespon masing-masing perubahan itu dengan tepat, tidak hanya untuk saat ini, tapi untuk kesuksesan organisasi di masa yang akan datang.

Penggerak Perubahan

Model Penggerak Perubahan (lihat bagan 1.1) menjelaskan pergerakan yang diperlukan untuk perubahan, khususnya pada perubahan transformasional (bentuk). Model tersebut menggambarkan rangkaian pergerakan, dengan salah satu pergerakan menyebabkan perubahan pada tahap selanjutnya, kemudian tahap berikutnya, dan begitu seterusnya. Hubungan permintaan dan respon berada diantara beberapa bantuan ini, walaupun faktanya beberapa kekuatan saling berhubungan dan dapat memberikan pengaruh secara timbal balik. Urutan yang linier ditunjukan dalam bagan, bagaimanapun juga, penting untuk memahami kerumitan perubahan yang dihadapi oleh para pemimpin pada saat ini.

Model Penggerak Perubahan menjelaskan tujuh macam penggerak, empat diantaranya telah diketahui secara umum oleh para pemimpin, dan sisanya merupakan hal yang relatif baru untuk proses kepemimpinan mereka. Pada bagan itu ditunjukan bahwa pergerakan dimulai dari hal yang bersifat eksternal dan impersonal (lingkungan, tempat pemasaran, organisasi) ke hal yang bersifat internal dan personal (budaya dan masyarakat).

Model Penggerak Perubahan menggambarkan bahwa perubahan yang terjadi pada daerah eksternal yang lebih luas, seperti pada perubahan lingkungan atau tempat pemasaran, permintaan sebuah respon (perubahan) pada strategi dan rancangan organisasi yang lebih khusus dimana, pada gilirannya membutuhkan perubahan pada ranah budaya serta perilaku dan cara berpikir masyarakat. Daerah eksternal dengan jelas lebih diketahui oleh pemimpin -  lingkungan, tempat pemasaran, bisnis dan organisasi – dibandingkan dengan daerah internal - budaya, perilaku dan pola pikir – merupakan hal yang baru – yang sama pentingnya. Jika para pemimpin tidak mengurus daerah internal dan mengadaptasinya pada kekuatan perubahan yang diusahakan oleh daerah eksternal, maka usaha untuk perubahan akan mengalami kegagalan.

Beberapa perjuangan dengan perubahan bentuk merupakan hasil dari pimpinan yang tidak mengikuti budaya, perilaku dan komponen pola pikir perubahan, atau tidak mengikutsertakannya dalam rangka membuat dampak yang nyata. Kita akan memberikan garis-garis pedoman atau memberikan para pemimpin bagaimana cara mengalamatkan penggerak perubahan yang lebih difokuskan pada perorangan sementara secara bersamaan berubungan dengan kebutuhan penggerak eksternal. Tentu saja, sangat benar jika hanya mengikuti penggerak internal dan mengabaikan penggerak eksternal, juga akan menyebabkan kegagalan pada perubahan. Intinya adalah lingkup perubahan harus meliputi kedua penggerak internal dan eksternal. Marilah kita jelaskan istilah Model Penggerak Perubahan dan kemudian kita gali pesan apa yang disampaikan oleh model tersebut.

Lingkungan

Bagan 1.1 Model Penggerak Perubahan

Lingkungan. Gerakan dari konteks yang lebih luas dimana organisasi dan masyarakat bekerja. Kekuatan/tenaga ini meliputi :

·         Sosial

·         Bisnis dan ekonomi

·         Politik

·         Pemerintahan

·         Teknologi

·         Kependudukan

·         Undang-undang/hukum

·         Lingkungan alamiah

Persyaratan Tempat Pemasaran untuk Kesuksesan. Sejumlah persyaratan dari konsumen yang menentukan apa yang akan dilakukan dalam sebuah bisnis agar sukses di tempat pemasaran dan sesuai dengan kebutuhan konsumen. Hal ini tidak saja berupa pengenalan produk terbaru atau pelayanan yang memuaskan, tapi juga harus memenuhi syarat seperti kecepatan pengiriman, kemampuan melayani konsumen, tingkatan kualitas, kebutuhan berinovasi, tingkat pelayanan pada konsumen, dan seterusnya. Perubahan dalam persyaratan tempat pemasaran merupakan hasil dari perubahan pada tenaga yang ada di lingkungan. Sebagai contoh, pada sebuah lingkungan yang telah dimasuki oleh teknologi maka pertumbuhan tempat tersebut akan pesat dan penuh inovasi, konsumen menerima kualitas yang lebih bagus, produk dan pelayanan yang dihasilkan memenuhi kebutuhan konsumen dan bisa meningkat lebih pesat lagi.

Kepentingan Bisnis. Kepentingan bisnis menggarisbawahi strategi apa yang harus dilakukan oleh perusahaan agar menjadi sukses, diberikan dengan merubah persyaratan pada konsumen. Hal ini akan membutuhkan pemikiran ulang secara sistematis dan perubahan pada tujuan, strategi, sasaran, model bisnis, produk, pelayanan, pemberian harga, atau pemberian label pada perusahaan. Pada dasarnya, kepentingan bisnis berhubungan dengan strategi organisasi untuk kesuksesan dalam memenuhi kebutuhan konsumen.

Kepentingan Organisasi. Kepentingan organisasi dikhususkan pada apa yang harus diubah dalam struktur, sistem, proses, teknologi, sumber daya, keahlian dasar dari organisasi, atau melakukan perubahan untuk menerapkan dan mencapai strategi kepentingan bisnis dengan sukes.

Kepentingan Budaya. Kepentingan budaya menjelaskan bagaimana norma-norma, atau kepemilikan, pekerjaan, dan suatu hubungan kerja dalam perusahaan, harus diubah untuk mendukung dan menggerakan rancangan, target, dan strategi yang baru dari organisasi. Sebagai contoh, budaya bekerja secara tim mungkin diperlukan untuk mendukung proses bisnis (kepentingan organisasi) untuk menggerakan strategi (kepentingan bisnis) dari siklus waktu yang lebih cepat dan meningkatkan respon dari konsumen.

Perilaku Pimpinan dan Pegawai. Perilaku keseluruhan pemimpin dan pegawai menciptakan dan menggambarkan budaya suatu organisasi. Perilaku akan “berbicara” lebih banyak dan lebih jelas dibandingkan dengan tindakan. Perilaku menggambarkan gaya, tingkah laku atau karakter apa yang dilakukan oleh seseorang. Hal ini menunjukan cara bagaimana cara seseorang untuk berubah dalam memberikan budaya yang baru. Oleh karena itu, perilaku pemimpin dan pegawai menjelaskan cara dimana para pemimpin dan pegawai harus bertingkah laku dengan berbeda untuk menciptakan kembali budaya organisasi untuk menerapkan dan mendukung rancangan organisasi yang baru dengan sukses.

Pola Pikir Pimpinan dan Pegawai. Pola pikir ini meliputi cara pandang, asumsi, kepercayaan, atau model mental yang menyebabkan seseorang berperilaku dan bertindak sesuai dengan apa yang mereka lakukan. Dengan lebih menyadari bahwa setiap orang itu memiliki pola pikir, dan secara langsung mempengaruhi perilaku, keputusan, dan tindakan kita, maka biasanya langkah ini merupakan langkah pertama yang penting untuk membangun kapasitas seseorang dan organisasi untuk perubahan. Marilyn Ferguson, dalam The Aquarian Conspiracy (1987) mengatakan bahwa, “Jika anda terus berpikir seperti apa yang selalu anda pikirkan, maka anda akan terus mendapatkan apa yang selalu anda dapatkan”. Perubahan pola pikir merupakan syarat yang harus dilakukan untuk menopang perubahan perilaku dan budaya. Sebuah perubahan pola pikir biasanya diperlukan oleh pimpinan organisasi untuk menyadari perubahan dalam kekuatan di lingkungan dan perubahan dalam persyaratan tempat pemasaran, sehingga mampu untuk menentukan petunjuk strategi, struktur, atau operasi bisnis yang terbaik dan terbaru untuk organisasi. Perubahan pada pola pikir pegawai sering diperlukan oleh mereka dalam memahami alasan perubahan yang dimintakan pada mereka. Dan biasanya, para pemimpin dan pegawai harus merubah pola pikirnya untuk menerapkan dan memfungsikan strategi dan rancangan yang baru dari organisasi dengan sukses.

Ketika ruang lingkup perubahan di lingkungan dan di tempat pemasaran berlangsung minimal, biasanya muatan yang dimiliki perubahan mencukupi. Ketika perubahan diperlukan hanya untuk kepentingan bisnis dan organisasi (kandungan/muatan) dan bukan untuk kepentingan budaya, perilaku atau pola pikir (masyarakat), jenis perubahannya disebut perkembangan atau transisi. (Perbedaan jenis-jenis perubahan akan dijelaskan pada bab selanjutnya). Bagaimanapun, ketika daya tarik perubahan lingkungan dan tempat pemasaran sangat kuat, maka akan menggerakan kebutuhan perubahan secara radikal, dimana pergerakan kebutuhannya difokuskan pada budaya dan masyarakat. Jenis perubahan ini, yang meliputi keseluruhan pergerakan, adalah berupa perubahan bentuk (transformasi). Secara definisi, perubahan transformasi membutuhkan para pemimpin yang mengikutsertakan muatan (eksternal, impersonal) sama seperti pada masyarakat (internal, personal).

Ø  Contoh Kasus

Sebuah uraian singkat pelepasan perusahaan Bell Operating dari AT&T memberikan ilustrasi dari tindakan Model Penggerak Perubahan. Kita menggunakan contoh kasus ini karena mudah dipahami dan menggambarkan dengan efektif bagaimana Penggerak Perubahan bekerja. Jesse L Brooks, III, dan Hedy Pena bekerja di AT&T selama 20 tahun dan saat ini sedang dalam proses pemberhentian. Memberikan sebuah gambaran, mereka mencatat :

“Sebelum proses pelepasan, ‘Ma Bell’ merupakan sebuah perusahaan dengan pegawai lebih dari 1 juta dan merupakan perusahaan terbesar di wilayah itu. Keberadaannya dan budaya patrilinear/matrilinear nya diperoleh perusahaan untuk menggunakan kata ‘Ma Bell’. Berdasarkan namanya, perusahaan ‘menjaga’ setiap pegawainya. Statusnya yang memonopoli, memberikan kemewahan juga. Dalam hal ini pekerjaan merupakan hal yang secara khusus ‘untuk kehidupan’, dan pekerjaan yang dilakukan tidak pernah dijadikan sebagai tekanan.

“ Status monopoli AT&T memberikan keuntungan yang pasti pada perusahaan yang telah dijamin oleh pemerintah. Pada tahun 1984, pemerintah meneruskan rencana pemberhentian AT&T, dimana hasil dari pemberhentian tersebut masih berupa rangkaian bisnis yang sangat panjang, dimana pelayanan bisnis lokal bergabung dengan perusahaan Bell Operating”.

Di bawah ini merupakan sebuah gambaran bagaimana Model Penggerak Perubahan diwujudkan di AT&T. Perhatikan bagaimana kekuatan eksternal dan seterusnya serta diperlukannya perubahan pada daerah internal. Perhatikan juga bagaimana perubahan besar-besaran pada “muatan/isi” tidak mampu diterapkan atau didukung tanpa adanya perubahan yang signifikan pada budaya dan perilaku organisasi serta pola pikir pimpinan dan pegawai.

Kekuatan Lingkungan

·         Peraturan Pemerintah : FCC melawan AT&T untuk membuat peralatan secara terpisah (American Bell yang pertama, kemudian Sistem Informasi AT&T); undang-undang yang menentang penggabungan industri dibuat walaupun digunakan pada persaingan secara domestik.

·         Perubahan pada Teknologi : Perluasan teknologi dan kemampuan gelombang mikro; satelit komunikasi komersial pertama, Telstar 1, dalam orbitnya; pengenalan komponen elektronik dan peralatan pada jaringan kerja terhadap konsumen; komputer mengaburkan perbedaan antara transmisi suara dan data, serta antara transmisi data dan pemrosesan data.

·         Konsumen : meningkatkan persaingan yang diperbolehkan oleh FCC

Persyaratan Tempat Pemasaran untuk Kesuksesan

·         Terfokus pada konsumen;

·         Dituntut sebuah teknologi yang diperlukan konsumen yang secara langsung dapat melayani kebutuhan mereka;

·         Diperlukan adanya solusi komunikasi;

·         Dituntut adanya transmisi berkecepatan tinggi;

·         Dituntut adanya pelayanan dan peralatan berkualitas lebih tinggi; dan

·         Dituntut untuk biaya yang lebih murah, walaupun Bell terus menaikan tarif.

Kepentingan Bisnis

·         Menjadi lebih difokuskan pada pelanggan dan persaingan;

·         Biaya operasional lebih rendah dan meningkatkan keuntungan;

·         Menyesuaikan perlengkapan dan pelayanan untuk kebutuhan konsumen;

·         Harga yang lebih murah dalam pelayanan;

·         Mendapatkan perusahaan yang baru untuk memperluas pelayanan (McGraw untuk peralatan tanpa kabel; NCR untuk komputer); dan

·         Perubahan tujuan Bell Laboratories dari memenangkan hak paten yang baru menjadi memproduksi produk yang berdaya jual tinggi.

Kepentingan Organisasi

·         Membolehkan adanya susunan biaya yang lebih murah;

·         Membangun jaringan pemasaran yang lebih kuat, termasuk tenaga penjualan yang baru dan perkembangan kegunaan produk yang baru;

·         Perubahan sasaran pekerjaan dari kerah biru menjadi kerah putih (teknologi tinggi, penjualan dan pemasaran);

·         Penyusunan ulang strategi bisnis perusahaan dari hanya menghasilkan produk seadanya menjadi produk yang mencerminkan kebutuhan pasar; dan

·         Perampingan proses untuk meningkatkan keefisienan dan meningkatkan penghematan biaya.

Kepentingan Budaya

·         Pergeseran dari budaya keluarga menjadi berorientasi pada bawahan;

·         Pergeseran sasaran dari sasaran internal menjadi difokuskan pada pasar dan konsumen;

·         Pergeseran dari orientasi secara umum menjadi orientasi persaingan;

·         Pergeseran dari kepemilikan menjadi kewenangan; dan

·         Pergeseran dari penghargaan terhadap bawahan menjadi pertanggungjawaban pada bawahan.

Perilaku Kepemimpinan dan Pegawai

·         Terfokus pada hasilnya, bukan hanya pada aktifitas;

·         Membagi informasi dan komunikasi secara terbuka;

·         Mengambil resiko;

·         Menjadi lebih profesional dan inovatif;

·         Bekerja lebih giat dan lebih meyakinkan dalam lingkungan pemasarab yang baru;

·         Menjadi lebih bertanggungjawab terhadap Wall Street; dan

·         Menjadi lebih mudah untuk bekerjasama dan mengurangi keegoisan.

Pola Pikir Kepemimpinan dan Pegawai

·         Pimpinan :

-          Perubahan pola pikir dari “konsumen bukanlah hal yang penting” menjadi “konsumen adalah yang terutama”;

-          Perubahan sasaran dari “belajar dan dokumenkan” menjadi “bertindak dan pelajari”;

-          Berpikir seperti seorang profesional;

-          Perubahan sikap “ambil atau tinggalkan” terhadap konsumen menjadi perilaku yang lebih berkesan, lebih berkelas dan adanya kesadaran dalam pelayanan; dan

-          Perubahan gaya memerintah dan mengendalikan menjadi mengarahkan dan memotivasi.

·         Pegawai :

-          Perubahan dari “kerja untuk hidup” menjadi “menggaji jalan hidup” melalui kontribusi dan hasil kerja;

-          Perubahan dari suasana “keluarga” menjadi “merawat diri sendiri”;

-          Perubahan dari “lakukan apa yang disuruh oleh supervisor” menjadi “berkuasalah dengan pekerjaan yang dilakukan sebaik yang bisa kau perlihatkan”;

-          Perubahan dari “tutupi kelemahanmu” menjadi lebih bertanggungjawab;

-          Perubahan dari menghindari kesalahan menjadi belajar melalui pengambilan resiko dengan bijaksana.

Apa yang ditunjukan pada bagan 1.1 menawarkan kertas kerja untuk membantu penilaian anda terhadap pergerakan yang saat ini berlaku di organisasi anda. Untuk mengisinya, berhati-hatilah dalam melewati setiap poinnya, dan diskusikan kesimpulan yang anda peroleh dengan yang lainnya untuk memperoleh keuntungan yang lebih banyak.

Perkembangan Perubahan dan Perluasan Pemahaman Serta Persiapan Kepemimpinan Yang Diperlukan

Lebih dari empat puluh tahun yang lalu, sifat organisasi telah berkembang dengan hebatnya, sehingga meningkatkan wilayah organisasi yang harus diikuti oleh pimpinan. Kedua Model Penggerak Perubahan memperkirakan dan menjelaskan perkembangan ini dan akibatnya meningkatkan kebutuhan pemahaman dalam kepemimpinan.